家族企业如何培养第二代
改革开放30年来，浙江的民营企业摸爬滚打、艰苦创业，其中80%是家族式企业。他们以家庭生产经营为单位，以专业市场为纽带，以供销员为骨干，形成了小商品大市场的家族企业模式，完成了资本的原始积累。
随着“一代”创业企业家年龄的增长，浙商群体普遍面临着向“二代”交棒的关键时刻。“家族企业如何传承？传企业还是传资产？”“如何培养二代？”成为困扰“第一代浙商”的普遍问题。
日前，在“2008年欧洲工商管理学院(INSEAD)中国家族企业管理论坛”上，浙江省中科企业研究院执行院长潘强龙与欧洲工商管理学院(INSEAD)RandelCarlock教授、国家发改委国际经济研究室副主任高健一起，就典型的中国家族企业的管理特征、家族企业的成长、家族企业的传承以及企业继承者所应具备的能力展开讨论。
借鉴全球家族企业传承模式
从全球各国来看，家族企业不容小觑。据美国《家族企业》杂志统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90%。在亚洲许多经济体中，家族制也是企业的主要形式。另据统计，世界500强中有37%的企业是家族企业。
沃尔玛、福特、宝马、索尼、丰田、三星、现代，这些家族企业虽然经历了百年风雨，但全球的家族企业大多面临“富不过三代”的魔咒。全球约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在四代之后还在经营。
一般情况下，全球的家族企业总是先把“二代”送到最好的经济管理学院、商学院去学习管理知识，学有所成后再让他们到企业内部，从基层一步步做起，这样经过一段时间的锻炼，“二代”就对企业有了全局的了解，从而能够在企业经营中施展拳脚。
古今中外的企业发展史给我们以深刻的启迪：选人重于一切！在欧美，家族企业选择接班人，如果在“二代”中没有出类拔萃的杰出人物，也要选能传承企业已有文化特质的后代。一旦“二代”完全不适合接管企业，就建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助“二代”管理；或是把经营权与所有权分开，选择职业经理人来进行企业管理。
打造中国家族企业“父子兵”
对任何一个家族企业来讲，新旧两代掌门的接班方式关系到企业的可持续发展，而接班人的自身素质、性格爱好等也跟权力的交接有直接的关系。企业的兴衰，不决定于一个具体的经营策略，最大、最具有决定性的，是其核心领导人的因素。
家族企业难以兴旺长盛，与企业领导代代传承有关系——没有哪一个家族能保证每一代都是杰出的领袖。那么，家族企业该如何交棒、向谁交棒呢？
中国人自古就说“创业难、守业更难”。国外成功传承百年的家族企业，能够延续这么多年，关键是一代又一代接好班。
一般来说，家族内部的传承能解决企业家和接班人之间的信任问题，但不能解决接班人的能力、素质和职业化的问题。国外家族企业选择现代企业经营模式中的“职业经理人”制度，实现所有权与经营权分离，但也存在着一定的交接风险。所以，企业应采用“子承父业”与“两权分离”相结合的方式，实现企业的传承和可持续发展。
“二代”亟需接受实战教育
在中国，目前完全“交棒”给孩子的中年企业家并不多，多数还处在教育“二代”的过渡期。上世纪80年代出生的“二代”目前或是在知名学府求学深造，或是在企业基层锻炼实践。
但是“二代”守业和创业所面临的机遇与挑战，与上一辈人截然不同，且目前有些商学院、教育培训机构针对“二代”的教育往往仅仅局限于理论知识，只能起到锦上添花的作用，并不能帮助二代在错综复杂的经营实战中游刃有余。给二代提供一些实战教育、终身培训，还是具有积极意义的。
